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2019年福友企管年度總經理論壇圓滿結束

分類:大型活動  發布日期:2019-12-13 04:40:20  瀏覽次數:140  [返回]


 

2019年12月7日,天氣晴好,福友企管年度總經理論壇以“打造百年企業--雀巢150年人才培養”為主題,在漳州長泰福友生態農場福友管理學院成功召開。參加的53家企業,將近100位副總經理級以上的人士參加。 

本次論壇,主要圍繞著“人”來談,有葉老師分享雀巢公司150年的人才梯隊是怎么做的,還有宏發股份俞副院長談宏發學院如何配合公司的成長,搭建人才梯隊,支持企業成長的過程。更有廈門鎢業技術中心首席科學家于洋博士分享如何培養研發人才,這些均是大家學習的典范。

 

【主席致辭】人決定一切

林榮瑞先生 福友企管總經理、福友管理學院院長 

當前國內的企業普遍面臨三個難題:招工難、用工難、成本難。而這三個難的根本都是人造成的難題,解決之道還是在于“面對人的問題,解決人的問題,才能放下人的問題”,這也是困擾多與困擾少的企業差別之所在。

重視人,才能留住人,才能有優秀的團隊。重視人要做好兩件事:一個是人的養,一個是人的育。“養”指待遇、福利,根據我的觀察,這一類大部分的企業都在盡力,至于“育”指的是培養,就是雀巢公司3B的第二個B(借力)及第三個B(育人)。“育”方面,大部分企業嚴重不足,企業困難主要的問題就在這里。


今年大家普遍比較難,那明年后年呢?能不能度過,差別就在有沒有好的團隊。什么叫團隊,團隊就是需要有各層次的人才組合,向困難挑戰。我認為的人才:基層要有基層的人才,中層要有中層的人才,高層要有高層的人才。這樣各層級的人才就會形成梯隊,形成企業的支持力量。

 

宏發人才是怎么打造的:從1990年開始,他們的策略就是:“質量決定一切”,而人機料法環等要素決定質量,人的要素又決定其他要素質量,所以人決定一切。 

在宏發,人才是針對企業的需要,從基層、中層、高層進行培養,打造成各層級的人才梯隊。在宏發,除了因擴充需要,基層員工向外招聘(買人),中高層靠自己培養(借力、育人),形成的是一個忠誠度高、共識性高的大團隊。

 

【嘉賓分享】《打造百年企業——雀巢150年人才培養

葉志娟女士    企業運營管理專家

雀巢公司自創造迄今已逾150年,到現在還是站在全球食品行業老大的位置,他們是怎么做到的?最關鍵還是人才的養成,今天葉老師就來帶領大家一探雀巢公司人才梯隊培養的秘密。

  

雀巢公司把他們獲取人才的方法,總結成三個B。第一個B叫買人,買人簡單的定義就是招聘員工或是高薪挖角特殊崗位的人才。前面林總舉的反面案例的這家公司就是用高薪買6個博士做部門主管,這也是國內企業獲取人才普遍的做法。假如企業在培訓沒有跟上來的情況下,其結果往往就是買來的人融不進企業,共識性不足,溝通困難達不到預期效果,只好走人。

 

在雀巢公司,除了業務擴充新增人員或有特殊崗位外,基本上不會對外買人,各個層級的人才都是通過內部培養機制來培養,把機會留給內部肯學習肯上進的人。下面要報告的宏發集團俞副院長,就是在國內3B模式最典型的范例。各層級、各功能需要的人才,盡可能的內部自己打造、儲備。 

第二個B叫借人,這里的借人定義上是借用別人的力量培養人才。比如宏發公司自上個世界90年代末開始,到現在已經20年了。每年都派優秀的骨干參加福友的管理課程,回去以后經過甄選成為宏發學院的種子講師。宏發集團對內部講師非常重視,每年會為了他們慶祝教師節,據說內部講師的團隊已經接近200人。 

雀巢公司也有自己的大學,全球的骨干員工,會定期接受雀巢大學的培訓,不同層級,不同功能就會有相應不同的課程。雀巢企業文化的課程必不可少,為的是要塑造大家認可的雀巢價值觀。

 
 

第三個B叫培養人,也就是育人,通過借用別人的力量培訓內部講師、內部講師再來培養企業內部各層級的骨干。這些骨干形成教練,教練再來訓練部門內的員工,形成全面覆蓋。這樣的企業思想統一,行為統一,工作方法統一,人才梯隊源源不斷,當然就有機會成為百年企業,雀巢公司這樣做,宏發也是這樣做。我們下面請宏發學院俞院長來現身說法。

 

【嘉賓分享】宏發人才打造之路

俞肇玲女士    宏發工業管理學院 

俞肇玲女士本次的分享主題為“宏發的人才打造之路”,重點就宏發的人才培養進行演講,宏發學院成立之初即確立“視培訓質量為生命”的工作方針,聚焦公司“以質取勝”的核心戰略,堅持打造精品課程。這與福友企業管理顧問有限公司的經營理念不謀而合,所以一致達成戰略合作協議,借用福友企管專業的力量,培養集團內管理技術的人才,成為宏發集團的主要人才供應商。

 


宏發公司本是廈門的一家內聯企業,郭總在1990年接任總經理后,即制定“以質取勝”的核心策略。質量要說,要做,更要魄力,圍繞著質量的關鍵影響要素,人的品質、機器的品質、材料的品質、技術的品質、環境的品質,展開了精益求精、永無止境的改造之路。而人的品質又決定其它要素的品質,宏發質量學院也就應運而生。人才培養之路,幾乎是雀巢公司3B的翻版,在企業運營上,30年來每年都是兩位數的增長,繼電器的銷量已是全球之冠。這種人才培養的模式,絕對是國內企業的典范。

 

【嘉賓分享】如何培養研發人才

于洋博士  廈門鎢業技術中心首席科學家 

于洋博士第一次參加福友企管總經理論壇是在2010年的第九屆,當時任職于廈門虹鷺鎢鉬工業有限公司總經理(廈鎢集團子公司)。后來,虹鷺進行戰略轉型和質量提升,對許多產品進行篩選淘汰或者保留。在這過程中,廈鎢集團通過與福友企管的長期合作,建立了深厚感情,一起探索和積累經驗,從而提升了一系列企業管理。

 


于洋博士在本次演講中提到,研發是非常重要的。研發是公司的核心部門,人才如何快速培養是所有公司頭疼的問題。市場競爭越來越激烈,客戶要求越來越高,給我們響應時間越來越短,人才培養的速度卻十分緩慢。技術人員是典型的三高人員:即學歷高、智商高、自尊心高。但由于技術和管理不同的崗位要求,所以要求不同的角色認知,不同的思維模式和不同的技能之間的轉變和切換。 

而這之間,最關鍵的是“人才”培養,研發人才的選、育、用、留是研發戰斗力的基礎。沒有技術骨干、項目經理、部門主管、產品經理等人才,公司新產品開發不可能搞好,產品在市場上競爭力一定不強。如何“快”,如何“培養”,如何定義“人才”已經是重中之重! 


問題交流 

浙江風格包裝有限公司 針對企業里“野狗”問題,該如何去處理?當企業中大客戶或者大訂單落在某人的手里,又該如何應對? 

老師:在企業發展過程當中,特別是從企業的經驗化轉到標準化,難免會碰到這樣的情況。這種情況下我們要分析大客戶看中的到底是什么,判斷客戶是與業務員關系較好還是對公司產品的了解與認可。

 

浙江風格包裝有限公司 公司是做傳統行業包裝的,很多方面屬于外行,缺少核心競爭力,如果業務員私下與客戶加微信,那又該如何去應對? 

老師:面對這種情況,可以分析這個客戶占整個企業業務量的比例,如果占比過大,可以慢慢降低占比。作為企業管理人,可以先嘗試與客戶建立聯系,再抽空去拜訪客戶。還有一種方法是引入競爭機制,繼續造人才,找人才,培養第二個重點客戶、第三重點客戶......哪怕單批量業務不能超越他,但總和可以與之媲美,就能成功培養他的競爭意識。 

老師補充面對這種情況,必須要把企業管理升級到標準化,客戶的所有檔案公司都要保存。管理層包括老板本身要定期去拜訪客戶,將業務員藏在口袋里的信息公開化,那么不論公司誰離開了,公司照樣運轉,因此管理升級是非常重要的。

 

廈門太古飛機工程有限公司:關于培訓需求,要如何去挖掘并做到精準?

俞副院長:從一開始,培訓想要做好,需求調查必不可少。目前課程培訓分為三類別:知識、技能與態度,而這三類對應的情況也不一樣。最困難的是態度類,比較好評估的是知識與技能類。知識類最簡單的測試方法就是摸底。技能類就要做現狀結果調查,因為技能的東西,很容易從結果上面反饋,所以更多的是通過數據分析,然后從技能相關的結果去了解。

廈門太古飛機工程有限公司:針對特定的人群,比如部門經理,是否可以考慮應用一些數字測評工具去查看他們的短板,再以這個評測為依據,設計培訓體制? 

俞副院長:在行業內,外部培訓與管理團隊都是通過這種方式,先通過人才測評,然后再針對短板去做培訓。但我個人不大提倡,人才測評結果經常是人的短板部分,但對于“人”這個事情,我覺得“選人”非常重要。人不是靠遇出來的,如果硬要去尋找短板,是沒有用處的。人有時候是要發揮優勢,所以我們在培養人的時候,要懂得抓住關鍵。對于人才測評這個事情,是一個方法,但要根據設計人才模型來做測評,首先要清楚你需要什么。定位清楚想要什么,然后再去設計問卷或者調研,才會達到事半功倍的效果。

 

廈門信榮達科技有限公司:目前公司欠缺培訓,我的想法是:針對品質效率技能等方面,作為講師,在各個部門進行培訓是否可以?部門長在做課件時,要如何做比較好?未來這些部門要如何達到可持續性? 

俞副院長:培訓從無到有是一件難事,想說服別人做課件,首先要明白需要培訓的重點在哪里。對于部門長來說,業務量多,所以對于培訓部分能花多少精力這是一個問題。第二不能把培訓變成一個負擔,但是沒有人不把他當做負擔。在前期,可以加入績效考核,建立資源知識:強制考核與質量開發。第三個就是持續性的問題:所有資源都是靠自己去爭取的。 

老師補充:需求可能來自兩個方向:一、上級對于任務的需求,二:個人需求。現在國內眾多企業花了錢讓員工去培訓,員工即使去了也沒學到重點知識,這就是心態問題。目前也有很多企業想自己辦內訓,但是辦內訓之前要做什么?你要的資源是從哪來?

福友目前的培訓工作,會吸收到很多來自外界的觀念與案例,再把這些放入教程里,讓學員了解到福友來自外界的觀點。如果是企業內部培訓的話,就會導致該企業慢慢與外部脫節,外部的案例沒有辦法吸收,只能吸收自身公司的案例。福友顧問講師每個人都有自己的專業,在輔導的過程中經常有一些經典案例,這就是個體獨立公司沒有的地方。
 

廈門安踏集團:品牌負責人由于性格等各方面原因,導致老板很難對他進行有效管理,但這位員工的產出包括他所在團隊的產出與人均人效是比較低的,老板設想:把這位員工交給銷售統管負責,但兩人在職級上是一樣的,所以想請教葉老師,這件事情是否可行?

老師:首先領導都不能管理的人,又怎能保證另外一個平級的人能管理。不管是銷售還是品牌經理,都是關鍵的核心人物,如果他在品牌方面有特別好的能力,就要去包容他。如果他跟團隊的狀態融入不了的話,老板就必須就要去直面這個問題,開誠布公去談,如果能談得攏,就將他留下,如果不能洽談,該解聘就要解聘。

 

廈門安踏集團:他的能力從專業性來講是可以的,內部評價也是一半一半,就是不太能夠聽得進外部的意見。 

老師:辯證這個資源一定是很重要的,能力強的人可能會聽不進去別人的意見,這個時候就是要兩看,意見要統一綜合,分析哪一些要跟他探討,哪些內部就能進行探討。一線的聲音不管好聽與否,都是要聽的。如果性格方面不好調整,可以找個團隊或者助理互補。


廈門安踏集團:所以讓銷售經理去調節,這是不可行的方法嗎? 

老師:是的,從公司角度來看要去面對,不能不去面對只是簡單調節組織架構。流程沒有整理清楚,直接將組織架構扔過去,這是不合理的。銷售負責人跟他溝通一定會存在問題,這個人心里也會存在抵觸。希望他改進的地方要指出原因,如若有太多的意見要論證,那大家就要去協助他。

 

 

最后

福友2019年總經理論壇在大家的掌聲中圓滿落幕

期待來年的再次相約


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